Ganzheitliche Instandhaltungsberatung als Start für die Transformation in Ihrem Fachbereich
Für jede Veränderung in der Instandhaltung ist es kritisch ein solides Fundament als Startpunkt zu legen. Hierfür bieten sich in der ganzheitlichen Instandhaltungsberatung sogenannte Assessments an.
Das FIR an der RWTH in Aachen hat bereits im Jahr 2001 den sogenannten “IH-Check” erarbeitet, um die Instandhaltungsorganisationen zu bewerten, zu vergleichen und weiter zu entwickeln zu können. In den vergangenen Jahren haben wir durch verschiedene Forschungs- und Industrieprojekte das Assessment immer umfassender und vollständiger gemacht. Gleichzeitig haben wir die Digitalisierung immer weiter integriert und nutzen jetzt als zugrundeliegendes Modell den Industrie 4.0 Maturity Index, welchen wir mit der Acatech und vielen weiteren Unternehmen und Forschungsinstituten 2017 entwickelt haben.
Das Ergebnis ist ein umfassendes Assessment mit ca. 500 Fragestellungen, welches fundiert und detailliert in wenigen Tagen einen 360°- Überblick über den aktuellen Stand schafft und die Ansätze für die Weiterentwicklung Ihrer Organisation geben können.
Dieses gliedert sich in 4 Phasen, welche im Abstand von mehreren Monaten oder Jahren iterativ durchlaufen werden können (s. Abbildung 1).
Phase 1: Standortbegehung und strukturierte Experteninterviews
Je nach Standortgröße wird über mehrere Tage der Standort mit Produktions- und Werkstattbegehungen, sowie Experteninterviews unter die Lupe genommen. Dabei analysieren wir mit einem strukturierten Fragebogen die Merkmale Ihrer Instandhaltung. Der Fragebogen folgt 8 Hauptkategorien, die sich an den Prozessen ihrer Instandhaltung orientieren (Controlling, Ersatzteilmanagement usw.). Dabei ist jede Frage mit Reifegradstufen verknüpft und es ist beschrieben, welche Anforderungen die Instandhaltung erfüllen muss, um die entsprechende Reifegradstufe zu erreichen (s. Abbildung 2). Dies ermöglicht eine objektive und fundierte Bewertung der Fähigkeiten ihrer Instandhaltung. Die Ergebnisse werden im nächsten Schritt analysiert und mit mehreren Aggregationsstufen vorgestellt und als Dokumentation an Sie übergeben.
Phase 2: Bestimmung des Reifegrades und Identifizierung von Potenzialen
Durch die Bestimmung des Reifegrades ergeben sich Schwerpunkte, welche zuerst angegangen werden sollten. Unsere Erfahrung zeigt, dass auch in der Instandhaltung das schwächste Kettenglied die anderen Prozesse stört und ein Optimum verhindert. Beispielsweise können Sie die beste Disposition der Welt haben, wenn ihr Ersatzteilmanagement die Teile nicht zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität bereitstellen kann, gewinnen Sie dadurch nichts (s. Abbildung 3).
Das Beispiel der Abbildung ist ein anonymisiertes Kundenbeispiel aus einer sehr spezifischen Branche, dennoch wurde ein Durchschnitt der Branche aus unseren Assessments herausgezogen, um die Ergebnisse in ein Verhältnis zu setzen.
Mehrere Aggregationsebenen des Assessments in Kombination mit konkreten Beispielen geben einen umfassenden Überblick über den aktuellen Status Quo und illustrieren die Ergebnisse für alle Ebenen und Stakeholder der Organisation. Dies ermöglicht im nächsten Schritt einen umfassenden Ausgangspunkt für den Aufbau einer Vision und konkreter Ziele für die Instandhaltungsorganisation in den kommenden Jahren.
Phase 3: Definition der eigenen Vision und Ziele für das Instandhaltungsmanagement
Durch die Analyse können Schwerpunkte gesetzt und definiert werden, welche Punkte für die Instandhaltung und deren Stakeholder das größte Augenmerk besitzen sollten. Die in Abbildung 4 definierten Überkategorien: Zuverlässigkeitsbasiertes Asset Management, Steuerung durch Kennzahlen und die Vereinheitlichung der Informationsstruktur begegnen uns dabei in vielen Abwandlungen immer wieder. Insbesondere die Zusammenführung der Informationen und Prozesse in der Instandhaltung, stellt ein großes ungenutztes Potenzial dar, welches von den meisten Unternehmen unterschätzt wird.
Durch die Definition der strategischen Leitlinien können konkrete Maßnahmen erarbeitet werden und in einer Roadmap zusammengeführt werden.
Phase 4: Identifikation und Bewertung von Handlungsfeldern und Projekten
Aus den Zielen Ihrer Organisation lassen sich konkrete Maßnahmen ableiten und gewichten. Dabei stehen viele Maßnahmen in einem engen logischen Zusammenhang und sollten daher in einer bestimmten Reihenfolge unabhängig von ihrem direkten Mehrwert angegangen werden. Zum Beispiel ist eine Grundlage für Bestrebungen Richtung Zustandsdatenanalyse, dass eine Kritikalitätsanalyse durchgeführt wurde, damit sich auf die richtige Anlage konzentriert werden kann (s. Abbildung 5).
Die verschiedenen Farben machen den Schwerpunkt der Maßnahmen deutlich, also ob die Maßnahme schwerpunktmäßig eher organisational, technologisch usw. ist, wobei es natürlich immer Überschneidungen gibt. In vielen Fällen stehen organisatorische und kulturelle Maßnahmen am Anfang, bevor diese durch technologische unterstützt werden.
Durch die Gewichtung und Strukturierung der Maßnahmen kann ein langfristiges Programm zur Optimierung der Instandhaltung aufgesetzt werden. Oftmals muss dafür eine eigene Projekt- oder Programmstruktur mit Regelterminen, Ressourcen, Budget usw. aufgesetzt werden.
Anfangen, aber mit Verstand
Ein Schlagwort, welches viel verwendet wird in der Instandhaltungsberatung ist die sogenannte „Smart Maintenance“. Aber der Weg zur Smart Maintenance ist eher der Weg auf der Smart Maintenance. Sich verändernde Rahmenbedingungen, wie der Fachkräftemangel, Bestrebungen zur Nachhaltigkeit usw., sowie sich ständig weiterentwickelnde Technologien bringen immer wieder Impulse, um besser und erfolgreicher zu werden. Ihre persönliche Ausgangslage bestimmt, wie Sie den Weg auf der Smart Maintenance anpacken müssen. Und weil der Weg das Ziel ist, gibt es auch keine Abkürzung in der Digitalisierung oder in der Organisationsentwicklung und es wird auch nicht DIE Technologie geben, welche der Game-Changer der Instandhaltung ist und diese komplett verändert. Am Ende wird es für die nächsten 100 Jahre dabei bleiben: Objekte fallen aus, die Instandhaltung hat die Aufgabe, Ausfälle zu verhindern oder, wenn das nicht möglich ist, zu minimieren.
Insbesondere in internen Abteilungen, wie der Instandhaltung, gibt es keinen First-Mover-Advantage, der sich daraus ergibt, der erste zu sein, der eine Technologie benutzt. Es ist vollkommen ok Zweiter zu sein, das heißt aber nicht, dass Sie jetzt die Füße hochlegen können. Der richtige Zeitpunkt, um einen höheren Wertbeitrag für Ihr Unternehmen zu schaffen ist genau jetzt. Man kann immer noch besser werden! Aber – treten Sie mal einen Schritt zurück, ob Sie dafür wirklich ein neues digitales Spielzeug benötigen oder ob es nicht noch viele andere Stellhebel gibt. Werden Sie doch zur Abwechslung mal nicht Technologieführer, sondern Methodenführer. Kritikalitätsanalysen, Lieferantenbewertungen, Lebenszyklusbetrachtungen der Objekte, ganzheitliches Stammdatenmanagement, eine strukturierte Kompetenzentwicklung, Lean-Ansätze für die Instandhaltung, Kennzahlen- und Anreizsystem, die zuverlässigkeitsbasierte Instandhaltung und vieles, vieles Mehr bieten in den meisten Unternehmen noch genug ungenutzte und oftmals unbekannte Potenziale. Als FIR laden wir Sie im Rahmen einer ganzheitlichen Instandhaltungsberatung dazu ein diese Potenziale gemeinsam zu erschließen!
Infos/Flyer FIR an der RWTH Aachen:
- Über das FIR Forschung. Innovation. Realisierung.
- Predictive Maintenance & Smart Maintenance
Instandhaltung als Enabler von Industrie 4.0 - FIR Produktflyer: Zukunft der Instandhaltung Roadmap Smart Maintenance
